Warto przeczytać


Piotr Lignar
NIE RYNEK, ALE CZŁOWIEK

Przed kilku laty pracowałem w dosyć dużej austriackiej firmie w samym sercu Tyrolu. To ponoć jedno z najczystszych ekologicznie miejsc w Europie, co jest bez wątpienia także zasługą miejscowej społeczności a zwłaszcza władz. Tymczasem firma zajmowała się takim rodzajem produkcji, który nawet przy zastosowaniu najnowszych technologii nie sprzyjał naturalnemu otoczeniu. Rozmaite urzędowe kontrole nachodziły więc regularnie mojego szefa. Dawał sobie z nimi znakomicie radę bowiem w większości ograniczały się do analizy stosowanych technologii i urządzeń w relacji do wyśrubowanych norm. Po prostu zadowalano się oglądaniem papierów. Gorzej było natomiast, gdy na kontrole przychodzili aktywiści jednej ze społecznych, ale bardzo mocnych i silnie popieranych przez rząd organizacji skupiającej ochotników zabiegających na rzecz ograniczenia emisji wszelkich zanieczyszczeń. Byli skrupulatni, dociekliwi, nieufni i silnie zmotywowani do pełnienia swej misji. Ich wizyty to było prawdziwe trzęsienie ziemi i zapewne mocne przeżycie dla szefa. Wnioski pokontrolne bowiem nie tylko uruchamiały lawinę kosztownych "ulepszeń" już zastosowanych zabezpieczeń, ale mogły się skończyć nawet ograniczeniem lub wręcz zawieszeniem kwestionowanych rodzajów produkcji. Słowem mój szef dobrze wiedział, że wizyta ochotników to nie przelewki i trzeba wobec nich uprawiać specjalną politykę. Jaką? To cała historia. Dość, że z czasem moja firma stała się jednym ze sponsorów akcji podejmowanych przez miłośników klinicznie czystych Alp kupując im miedzy innymi kosztowne urządzenia do sortowania i utylizacji wyzbieranych w górach puszek porzuconych przez niefrasobliwych turystów.
Wspominam o tym nie po to, aby ilustrować starą skądinąd zasadę "skoro nie możesz kogoś pokonać, to się przyłącz". Jestem przekonany, że tak naprawdę mój szef, jako Tyrolczyk z krwi i kości, w gruncie rzeczy popierał szczytne idee ekologów. Chodzi mi natomiast o zwrócenie uwagi na znakomity wręcz podręcznikowy przykład działania public relations.
W Polsce młodego, by nie rzec rodzącego się dopiero, drapieżnego, kapitalizmu w gruncie rzeczy mało kto wie co kryje się pod tym angielskim i w dosłownym przekładzie nic nie znaczącym, pojęciem. Najczęściej jest łączone z promocją a nawet reklamą oraz lokalizowane w obszarze szeroko rozumianego marketingu. Tymczasem przecież public relations to nie tylko rynek, towar, produkt, klient, itd.
Czym zatem jest współczesne public relations? Współczesne bowiem zachowania kryjące się pod tym pojęciem na pewno sięga początków człowieczeństwa, choć w różnych okresach polegały na czym innym.
Istnieje wiele definicji public relations. W moim odczuciu najtrafniejsza wydaje się ta, która mówi, że jest to funkcja zarządzania, która nawiązuje i podtrzymuje wzajemnie korzystne stosunki między organizacją oraz grupami, od których zależy jej sukces lub klęska.1
Co wynika z tej definicji? Otóż po pierwsze, że jest to funkcja zarządzania, a jeżeli rozumiemy je jako dążenie do maksymalizacji efektów, to znaczy, że public relations ma właśnie temu służyć.
Po drugie, chodzi tu o nawiązywanie i podtrzymywanie relacji z otoczeniem, czyli o umiejętność komunikowania się. Ale co szczególnie ważne, w sposób wzajemnie korzystny dla obu stron. Czyli nie ma być to kombinowanie jakby tu ograć wszystkich i każdego z osobna, lecz ułożenie sobie takich stosunków z otoczeniem, ażeby właśnie dzięki wzajemnym korzyściom były one podtrzymywane przez obie strony.
Po trzecie, jednak i to wydaje się w przygotowaniu działań public relations najważniejsze, chodzi o umiejętne zdefiniowanie otoczenia organizacji, czyli wszystkiego, co ma znaczenie dla osiągania zamierzonych celów. Oczywiście istotne elementy otoczenia trzeba nie tylko poznać, ale także określić ich wagę. W ten sposób powstanie coś w rodzaju listy kontaktów priorytetowych.
Wprawdzie mówi się, że ostateczne narodziny współczesnego public relations to początek lat 20-tych2 naszego wieku, ale tak naprawdę znaczenie układania sobie dobrych stosunków z otoczeniem w pełni doceniono dopiero 50 - 60 lat później.
W latach 70-tych zwykle w mniej oficjalnych wypowiedziach ludzi amerykańskiego biznesu pojawiał się termin grease machine (oliwiarka). Określano w ten sposób dążenie do jak najpłynniejszych stosunków organizacji z wszystkimi elementami jej otoczenia po to, aby nie tracić zbędnej energii (czasu i środków) na pokonywanie ewentualnych oporów. Joe Andrews, mój kanadyjski znajomy, który od lat uczy public realtions w Humber College niedaleko Toronto, powiedział mi, że istotę tego pojęcia tłumaczy swoim studentom posługując się przykładem problemów, jakie można mieć z wrzucaniem właściwego biegu w samochodzie, który ma dźwignię biegów przy kierownicy połączoną ze skrzynią biegów skomplikowanym systemem przegubów. W skrajnych przypadkach, gdy suma luzów lub oporów na przegubach będzie znaczna, kierowca może dźwignią poruszać do woli, ale zupełnie bezskutecznie. Można wówczas powiedzieć, że istnieją złe stosunki kierowcy ze skrzynią biegów czy wręcz z całym samochodem. Dopiero usunięcie tych oporów, np. przy pomocy wspomnianej oliwiarki, pozwoli na osiągnięcie spodziewanych rezultatów.
Otóż właśnie na przełomie lat 70 - 80-tych w wysoko rozwiniętym świecie efektywnego pomnażania zysków zrozumiano, że nie tylko liczy się kapitał, technologia, sprawne zarządzanie i umiejętność niekonwencjonalnego myślenia.
Ale ważne są także dobre stosunki z otoczeniem tworzącym przecież naturalny obszar działania każdej organizacji. Ten właściwie dziś całkiem oczywisty sposób rozumowania splótł się z innym zyskującym także wówczas popularność. Chodzi o spoglądanie na ludzi - pracowników jak na jeden z najcenniejszych zasobów. Znamienne dla tego sposobu myślenia wydaje się to, co napisał na ten temat w swej autobiografii słynny Lee Iacocca. "Jest jedno nieznośne dla mnie zdanie w opiniach wystawianych różnym kierownikom: ma trudności we współpracy z ludźmi. Zdanie to zawsze mnie przeraża. To wyrok dla tego człowieka myślę wtedy.On nie może sobie poradzić z ludźmi? Ma zatem prawdziwy problem, bo chodzi tu przecież o wszystko co go otacza. To konflikt wewnątrz gatunkowy. A jeśli on nie radzi sobie z ludźmi to, jaki z niego pożytek dla firmy? Cała jego rola, jako szefa sprowadza się przecież do motywowania innych. Jeżeli tego nie potrafi to znaczy, że jest na niewłaściwym miejscu.(...) Świadomość własnej wartości może być mocna albo wielka: ta druga często prowadzi do samozniszczenia.(...) The Wall Street Journal napisał kiedyś, że właśnie ja mam świadomość własnej wartości tak wielką jak cały świat. Gdyby tak było w rzeczywistości nie mógłbym chyba skutecznie działać w biznesie, który w tak dużym stopniu zależy od umiejętności współpracy z innymi ludźmi."3
Słowem zrozumiano, że dookoła organizacji, ale także w niej samej nie są, wbrew pozorom, bezduszna prawa, reguły, przepisy, instytucje urzędy a nawet urzędnicy, ale przede wszystkim ludzie! Oni właśnie stanową i wykonują owe prawa, reguły, tworzą instytucje, pracują w urzędach, itd. Od tego, jak układamy swe relacje z nimi zależą w dużym stopniu nasze sukcesy lub niepowodzenia. Przy czym od razu zastrzegam, że nie chodzi o to, aby zabiegając o przychylność otaczających nas ludzi, łamać prawa, lekceważyć przyjęte zasady i obyczaje, ale o to, aby wykorzystywać je efektywnie z zachowaniem sensownych wymiarów i proporcji do zaistniałych okoliczności. I tu kolejny przykład. Gdy za drobne przewinienie drogowe zatrzymuje nas na drodze policjant to oczywiście, że oto urzędnik państwowy wykonuje swoje obowiązki w imieniu prawa dla zapewnienia bezpieczeństwa innych i dla umacniania porządku publicznego. Na tę sytuację można spojrzeć jednak inaczej. Po prostu zatrzymuje nas człowiek. Oczywiście człowiek, który wykonuje swoje obowiązki określone przepisami. Jednak finał tego spotkania zależy bardzo często od tego, jak będziemy postępowali wobec tego człowieka i jak on zamierza postąpić wobec nas. Może się to bowiem skończyć nawet na wniosku do kolegium lub wysokim mandacie, ale także na zwykłym pouczeniu. Czyli nawiązując do przytoczonej definicji, rozstając się z policjantem odniesiemy sukces lub niepowodzenie. Zwykle, gdy na zajęciach posługuję się tym przykładem natychmiast słyszę ironiczne uwagi na temat sposobów zjednania sobie sympatii policjanta. Jasne, ale tu już zastanawiamy się nad sposobami jednania sobie otoczenia, czyli wchodzimy w techniki public realations a to już zupełnie inny, bardzo zresztą rozległy temat.
Na koniec może się pojawić zrozumiałe pytanie: dlaczego właśnie na przełomie lat 70-tych i 80-tych zaczęto zwracać większą uwagę na owe relacje interpersonalne i w ogóle na otoczenie organizacji? Otóż zwykle wymienia się tu trzy przyczyny.
Po pierwsze, w społeczeństwach wysoko rozwiniętych nastąpiła znaczna demokratyzacja życia. Pojawiły się sprawnie działające instytucje kontroli społecznej, ale także pogłębiła się sprzyjająca demokracji wieloelementowość w postaci partii politycznych, pluralizmu areny politycznej, aktywności grup nacisku, organizacji środowiskowych, pozarządowych i zawodowych. Wreszcie już później uczestnictwo w demokratycznych strukturach międzynarodowych wymuszających stosowanie określonych reguł życia i funkcjonowania w wolnym społeczeństwie i gospodarce.
Po drugie, nastąpił ogromny wzrost świadomości społeczeństw, a w rezultacie ich członków. Ludzie po prostu poznali lepiej swoje prawa i potrafią się nimi skutecznie posługiwać. Polepszyła się znacznie ich sytuacja materialna, co wzmogło poczucie bezpieczeństwa i samodzielności. W większości także akceptują swoje położenie społeczne. A w każdym razie w ustabilizowanych zamożnych społeczeństwach istnieją zrozumiałe i przejrzyste zasady zmiany własnej pozycji. Czyli każdy wie, co musi i może zrobić, jeżeli chce zmienić swoje życie, choć to wcale nie oznacza, że rzecz jest łatwa.
Po trzecie wreszcie, ogromna konkurencja i coraz trudniejszy rynek spowodowały, że zarówno na pracowników jak i na klientów zaczęto spoglądać mniej instrumentalnie.
Ponieważ większość tych zjawisk jest jeszcze w Polsce kwestią przyszłości, dlatego w naszych warunkach trudno jeszcze mówić o rozwiniętym a nawet chyba o normalnym public relations. Ale o tym jak jest u nas opowiem przy najbliższej okazji.


------------------------------------------------------------------------------------
1S.Cutlip, A.Center, G.Broom, EFECTIVE PUBLIC RELATIONS, Prentice -Hall Inc, 1994 s.6
2Większość źródeł podaje, że termin public relations pojawił się po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych jeszcze w końcu XIX w. Istnieją jednak spore rozbieżności, co do tego, kto użył go po raz pierwszy. Najczęściej wymienia się tu Yearbook of Railway Literature z 1897 roku.
3L. Iacocca, AUTOBIOGRAFIA, KiW, Warszawa, 1990, s. 76-77